一、企业的管理公式
收入-成本=利润
（决策层的职责就是追求利润、追求利润最大化）
1、如何做市场营销 2、如何创造客户价值
3、如何做品质服务4、如何建立团队
5、如何打造自己的竞争力6、如何建立核心的竞争力”
中国进入一个误区：语文管理（大部分在管理过程当中我们用了很多形容词、感叹词）
真正的企业应该是：数学管理（追求数学管理、数字把指标量化考虑）
企业的两个命脉：1、收入（增加收入）2、截留(降低成本)
当成本价低10%是你的利润就翻一番！！
企业获取利润的最快的速度—控制成本当今决策层在财务问题上最大的障碍：
1、不懂财务2、不看帐目3、害怕数字4、重视不够
决策层要看懂三张表：1、损益表2、资产负债表3、现金流量表
损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润
利润流程：收入-直接成本=毛利
税前利润 =毛利-费用
净利润=税前利润-所得税
现在的决策层不重视销售不重视财务问题，很多企业失败在财务管理上。
影响企业的三大障碍：
1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本
2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务、公关、迎春、额外收支、库存、折旧、打折促销、打字复印、办公用品
3、缴纳税费（营业税、所得税）
二、决策层的第一把砍刀——砍价专家
设立专人专岗，成立审计部门,审计部门职责：
1、消减成本2、法律风险防范
专业砍价专家策略：
1、建立财务制度和砍价方法
2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品品质的好坏、原因、价格的高低、地理位置等）
建立砍价专家的三大方法：
1、找专业的财务砍价杀手2、建立砍价制度和方法3、总经理要亲自管理
三、决策层的第二把砍刀——砍人手
一个三个人的团队，一个创造价值，一个不创造价值，一个创造负价值
人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：培训、考核、空间、消费、管理成本、风险成本、机会成本等，还要当心员工负价值
砍人手的方法：人人头上有指标，绩效量化
量化职责：
1、目标建立利润导向数字说话2、通过绩效评估找到差距3、建立电网末位淘汰
4、个人利益和公司利益对接
考核指标的基本特点：
1、目标量化2、数字量化3、具有挑战性4、目标合理5、目标有时间限制
提升成本人人有责，控制成本也是人人有责。
四、决策层的第三把砍刀——砍机构
机构的设置：扁平化，一专多职1、不设副职，上下兼职2、职责明确、独挡一面
将机构搬迁至跟客户相靠近的地方，消减团队对每一个岗位利润量化，数字量化把每个部门变成利润中心、价值中心。
砍机构一定以利润为导向，考核团队,考核部门：
1、设立部门最低目标2、团队找不到合适的人就合并团队3、出现亏损立即找解决方案4、一个部门没有利润立即砍掉
五、决策层的第四把砍刀——砍固定资产
固定资产不够增加利润反而侵吞利润固定资产及其他费用，固定资产增值只有变为现金才算增值,对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作才能进行。
审计工作要做到：
1、要严格把关，2、建立流程，3、责任到人。
建立流程：追交每一分钱的回报，责任到人，谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？（这些每个月都要列出来，按照这个比例追加绩效评估，最后如果没有落实就是投资。）
对于公司的固定资产：1、尽量不购买固定资产2、资本性开支严格审核
六、决策层的第五把砍刀——砍采购成本
砍掉采购成本的方法：1、采购通过招标2、高层领导亲自出马进行讨价3、直接到供货源头进行采购4、用感情感动别人（通过感情交流，本着互惠互利的目的达到降价的目的）
5、釜底抽薪，收集原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比我们低，如果低寻找他们的供应商为我们用）
招标工作的规定：
1、不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，
主要产品的采购工作要有5家供应商以上；五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）
2、主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家
3、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟
4、建立一个好的供应商
审计部门的工作：
所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家针再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方式。
七、决策层的第六把砍刀——砍预算
设立预算制度：
1、对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品作分析和预测
2、对比上一个年度对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支分析和预测
3、根据以上两个数字作出预算
预算的作用：把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括其利润流程。
注意：1、方法永远比问题多2、只要有目标任何方法都能找到3、没有作不到的事
施行方法：
1、向供应商要求20%
2、向领导干部要求20%
八、决策层的第七把砍刀——砍库存
库存是最大的利润杀手
最大限度的控制库存：1、先客户后产品2、先感应后回应
3、库存率和管理都跟利益挂钩（与营销副总挂钩、与生产管理挂钩、与库房管理者挂钩）
九、决策层的第八把砍刀——砍劣质客户
客户分为四类：
1、铂金大客户（最有价值的客户）2、黄金客户（最有珍藏潜质的客户）
3、铁客户（一般价值的客户）4、铅客户（负值客户）
企业的服务：
1、企业视为一小部分消费者服务2、无限满足消费者会破产
砍掉劣质客户的方法：
1、砍亏损客户2、砍欠款客户3、砍无诚信客户4、砍小客户
对应收帐款的管理：
1、对客户诚信分类2、规定授信金额3、建立应收管理制度
应收帐款管理制度：30天未付款者：
1、第一次书面催款2、经理跟进3、财务专人跟进4、红灯亮，预警启动
Ø 60天未付款者：1、当事人扣除30%奖金，其他奖金暂停2、财务专管介入3、第二次书面催款单4、采取系列措施
Ø 90天未付款者：1、律师介入发出律师函2、财务专管扣除60%奖金3、公司高层介入4、当事人所有奖金全部停止
Ø 90天以上未付款者：1、进入法律诉讼阶段2、当事人奖金全部扣除
收款黄金法则：越快越好
企业三大稀缺资源：人才、时间、资金
必须把有限的资源创造最大的利润，最大的价值在大客户身上。聚焦在最有核心的业务上，聚焦在最有价值的客户身上。
大客户服务：把公司的主要资源聚焦在大客户上
1、建立大客户流程2、建立大客户服务标准3、建立大客户服务制度4、建立专人专事
十、决策层的第九把砍刀——砍日常开支
砍掉日常开支的方法：
1电话的控制：
1）、手机的管理：手机自行购买，按公司制订标准使用，根据使用人在公司的级别的不同，公司统一设立手机话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。
2）、座机的管理：
a、一个电话机由多人使用（2-3人共用一的话机）
b、所有电话只能打市内电话
c、经理处电话可打长途（打长途必须拨17909，否则费用自己承担）；
d、每月每部电话要打详单，发现有跟公司业务无关的电话，话费由该部门经理自行承担；
e、凡用公司电话打信息台产生的话费由部门经理自行承
3）、对员工进行快速使用电话的相关培训
2、公司用车的管理
1）、统计
100公里耗油量确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担
50%油费，如果节约下来50%的油费奖励给驾驶员。
2）、公司指定维修厂家，所有更换的元件必需还回公司统一管理
3）、出车费用计入合同成本，尽量鼓励员工使用出租车
