HR职业生涯
从大的方面来说，HR的发展通道包括内部和外部两个方面，内部主要分为管理序列和专业序列：
管理序列常见的路径是，从助理、专员、主管、经理、总监到VP等职位逐步晋升；专业序列则包括人力资源顾问、COE团队（如OD、TD等专家成员）、内部培训师、企业顾问等角色。
无论是从企业内部的管理线还是专业线来看，能力的发展路径都是从单一模块到多模块逐步提升的过程，从单一的专业能力到多个专业能力，再到通用的管理能力，最终提升到领导能力，是一个全面的能力发展过程。外部还有一系列的工作可以选择，这就是我们传统意义上的乙方。
从外部来看，主要有以下几类：
第一类是招聘相关的工作，这是一个大的领域，包括猎头、人才寻访和背调等；
第二类是人才发展类的工作，比如外部培训、外部人才测评和管理咨询；
第三类是技术性工作，比如外部调研、数据挖掘和数据分析等；最后一类是比较传统的，附加值并不高的基础人事类工作，或者叫人力资源服务外包类的工作，包括劳务派遣、外包和人事代理等。
HR职业生涯发展通道
企业内部有专业线和管理线，专业线既可以纵深式发展，也可以在专业通道之间横向转化，实现序列上的发展。
当然，最常见的还是管理序列，在人力资源领域，由于其具有一定的专业技术性，当企业的规模不够大、人员规模不够多，问题场景也不多时，内部很难支撑起专家职位，本身人力资源管理也是一个大类的管理类工作，因此，绝大部分人力资源从业者还是走管理序列。
为了更好地了解HR职业生涯近些年的发展情况，我们可以通过一些统计数据来分析，以下是一份关于HR晋升时间、速度的统计表，展示了各级别之间的平均晋升时间。
从下一职级晋升到当前职级所用时间（单位：年）——数据摘自：FESCO & HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》
以管理序列为例，各级别之间的平均晋升时间均值是2.7年，意味着各级之间的平均晋升速度是2.7年，具体数据如图。
值得注意的是，内部顾问的晋升时间反而比总监和CHO的时间要更长，这是由于顾问职位的特殊性。顾问需要见多识广，能够解决各类问题，并且具备强大的专业技术能力和概念化的抽象思维能力，因此，顾问职位的晋升时间平均为4.8年，是各级之间晋升所用时间最长的一个。
总的来看，平均晋升时间为2.7年，意味着在2.7年以内晋升是比较快的，而超过2.7年的晋升速度则不是非常理想。
在中基层阶段，晋升速度会比较快，因为岗位相对较多，工作的要求也没有那么高，然而，到了中高层及以上，岗位越来越少，竞争的基数越来越大，竞争的人也越来越多，晋升时间会拉长。
因此，在一个严格的金字塔型的组织结构中，晋升到高层所用的时间相对会更长一些。
根据调研数据，HR职业发展的年限和晋升情况如下：
不同从业年限HR职级分布比例图——数据摘自：FESCO & HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》
HR从业3年以内，主要担任专员职务；从业3到5年，有一半的人可以升到主管职位；从业5到8年，有一半的人可以升到经理职位；从业8到15年，有超过半数的人可以升到经理职位，有1/4的人可以升到总监职位；从业15年以上的人群，经理和总监各占约40%，仅有很少的比例晋升到了CHO和HRVP职位。
这种严格的金字塔型结构表明，越往上晋升，岗位越少，竞争者越多，难度也越大，这个年限数据可以为HR从业者提供参考。
HR从业者的薪酬情况如下：
不同HR从业年限年度平均薪酬（单位：元）——数据摘自：FESCO & HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》
薪酬水平的增长曲线在从业8年时发生突变。在8年之前，薪酬水平缓慢上升；从8年开始，薪酬增长曲线变陡。8年时能够拿到中层薪酬是比较理想的，因为此时能力积累已经差不多，能够为企业解决问题并提供价值，因此薪酬水平也会有较好的匹配。
这些数据来源于一线、二线、三线城市的国企、民企和外企，由于样本量的影响，平均数据较低，在一线城市的薪酬水平要比上述数据高一些。
晋升方式主要有两种：在企业内部晋升或通过跳槽实现晋升。这两种方式的比例基本上各占一半，其中内部晋升占比48%，跳槽晋升占比45%。
此外，平行职位的跳槽占比3%，平行岗位职能的转化占比5%。虽然平行职位跳槽和职能转化的比例看似较低（分别为3%和5%），但在体制内的国企和央企，这一比例可能会更高。
许多国企中，真正HR科班出身的人力资源管理者反而是少数，绝大部分管理者都是非科班出身的，他们可能是业务部门表现出色的人调任到人力资源管理岗位，或是其它职能部门做得好的人调任到人力资源岗位，这种情况在国企中更为普遍，平级之间的晋升、同类型职能之间的晋升等比例在国企中会更大一些。
在报告的调研中，还调查了影响晋升的一些因素，占比最高的因素是沟通能力，其次依次是全局观、责任与担当、发现和解决问题的能力、人际关系、参与大型项目、向上管理、专业技术、创新意识和业绩展现等。
HR职位晋升渠道饼状图——数据摘自：FESCO & HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》
HR晋升决定因素柱状图——数据摘自：FESCO & HR百科互助社联合发布《中国HR成长之路调查报告》
HR职业生涯中可能会面临一些痛点。首先，HR很难为战略制定提供有价值的洞察；其次，HR与业务体系存在一定的脱节；最后，HR大量时间陷入事务性工作，导致真正具有管理性、专业性、能够创造价值的工作分配到的精力和时间较少。这些挑战背后的原因是角色的不清晰，具体体现在以下几个方面：
模糊1：HR职责模糊
HR的岗位职责和部门职责虽然写得比较清楚，但在实际工作过程中，与业务领导的职责存在重叠。例如，人力资源的职责包括预测人数、人力规划、招聘、人员培养、激励、考核、留用和辞退等，HR在整个选用、培育、考核、辞退的过程中扮演组织统筹的角色，但真正承担第一责任的往往是业务部门经理。
模糊2：HR管理成功定义模糊
在很多企业中，很难定义人力资源管理的成功，明确HR的功劳，以及谁对成功和失败负责。当工作有成绩时，业务领导往往认为是自己的功劳；而出现问题时，通常会认为是HR没有做好工作，如招聘不力、人员培养不到位等。
模糊3：HR角色定位尴尬
员工认为HR是领导的代表，为公司说话；而从公司的角度看，HR也是员工的一部分，有时甚至站在员工一方。
劳资对立是自工业革命时代以来一直存在的问题，劳资双方既有共同利益，也存在对立的利益关系，HR作为桥梁，在平衡劳资关系时角色难以拿捏。
如果HR偏向老板，员工会认为HR是老板的附属；如果HR过于偏向员工，老板又会觉得HR没有搞清自己的定位，因此，HR在中间起到平衡作用非常困难，实现双方共赢也不容易。
很多企业会请外部顾问来帮助他们设计规则和机制，主要原因在于外部顾问以第三方独立者的身份出现在企业时，天然地获得了一定的信任度。
例如在一个单位里，无论是副总之间的横向协调，还是老板与副总们之间的沟通，抑或是领导与员工之间的交流，他们不会直接与彼此共享信息，但会告诉顾问，他们认为顾问是第三方，并且天然地会保密，有职业操守，不会将他们的话直接告诉其他人。
这种信任使得顾问能够全面、真实地观察企业内部错综复杂的利益关系和人际关系，通过这样的观察，顾问能够从完整的视角看待企业的内部状况，为企业提供更为有效的建议和解决方案。
反过来，在企业中HR部门常常处于利益关系的漩涡中，难以摆正立场，也难以发挥桥梁纽带的作用，HR的权责利不对等，很多情况下，HR没有机会或没有权利参与企业的决策过程，但却需要在人力资源方面的决策实施时负责执行，并承担实施后的责任和功劳，当决策机制良好时，皆大欢喜；但当机制出现问题时，HR往往成为背锅侠。
一个单位的所有事情应源于正确的战略方向，基于这一方向制定明确的经营计划和标准化流程，HR配合业务，了解业务重点、衡量业绩，并通过绩效考核和薪酬调动大家的积极性，促使企业朝着正确的方向前进。
然而，HR部门的工作常常处在闭环的最后两个环节，评价和激励，往往受制于前置性条件的不足，如缺乏明确的战略规划和经营计划等，前置性条件没有建立好，却进行了绩效评价和薪酬激励，那么一旦出现问题，往往会归咎于HR没有引领大家走在正确的路上。
但HR背锅是很冤枉的，因为机制的发挥效率建立在闭环的每个环节都不能掉链子的基础上，而HR在执行某些任务时是不可控的，既不能决定前置性的输入，又要为最终结果负责任。
HR的角色不清晰引发的恶性循环
企业和老板期望HR能够发挥以下方面的价值：
首先，他们希望HR能为企业实现价值负担一定的责任，在企业的运作闭环中，HR位于最后的两个环节，就是评价和激励，每一个环节都必须为企业实现价值承担责任；
其次，他们期望HR能够引导和促进组织的变革，推动员工不断寻找正确的方向，并在正确的方向上采取正确的行动；
此外，他们希望HR能够为业务的发展提供人才、留住人才、培养人才，并通过更高效的人效来支持业务的持续发展。
企业对HR的期望
近些年，HR领域的理念变革通常以戴维·尤里奇提出的HR三支柱为引领。他认为，HR的主要角色包括成为战略的合作伙伴、变革的推动者、员工的支持者以及内部人力资源服务的高效支撑者，根据这四大角色，HR在服务的对象方面有以下要求：
首先，在战略合作方面，HR需要为领导或公司的管理层提供支持；
其次，在业务变革方面，HR需要与业务部门合作，尤其是与业务部门经理合作，他们是HR的第二个关键利益相关方；
第三，在员工支持方面，HR需要为管理者和员工提供支持；
最后，在人力资源服务方面，HR需要面向全员提供服务。这些人都是HR的客户和利益相关方。只有当这些利益相关方的价值得以实现时，HR的价值才能真正得以体现。
HR的角色定位
HR的服务对象
为了推导出学习地图中HR学习的内容和能力标准，首先需要了解当前HR的角色以及能提供的价值和贡献，从上述角色和服务对象出发，HR有一系列具体的职责和工作方式。
HR的具体职责
HR的工作内容
不管是六大模块还是HR三支柱，实际上HR的核心工作仍然是选拔、使用、培育、考核、留任和辞退。
其中最重要的是为企业提供战略支撑，成为战略合作伙伴。现在很多企业开始进行战略解码，战略解码是将公司的战略方向、愿景和规划落实到具体的行动中，包括确定应该做哪些事情、各部门如何分工、如何评价工作的好坏等方面，大家可以关注战略解码的方法论和成功案例，学习并体会，将其引入企业，为公司的战略实现和企业价值的实现提供支撑。
HR作为战略伙伴的价值
HR的胜任力总的来说包括五个方面。
首先是最基础的人力资源的专业技术方面的知识，HR需要具备系统性的管理知识，人力资源体系的小闭环的知识，以及整个公司管理上面的大闭环的知识，包括从战略到组织机制、人才和文化等方面的知识；
其次，HR需要具备人力资源组织实施能力，能够参与并推动日常的组织实施工作，包括人才的选拔、使用、培育、考核、留任和辞退等方面的工作；
第三，为了更好地了解客户的需求，HR还需要具备业务知识，包括价值链、产业链、行业环境、国家政策、竞争对手等方面的知识；
第四，HR要推动一些事情的落地还要有一定的个人信誉或者比较和谐的人际关系。
最后，HR需要在战略方面做出贡献，包括在文化、市场、战略导向等方面提供支持和建议，以促进企业的长期发展。
HR的胜任力要求
HR学习成长地图
HR的能力要求在不同的发展阶段——基层、中层、高层，所需要掌握的知识、技能是有所差别的：
HR各阶段角色能力要求
下表为总结的HR的能力要求——总体应知应会，包含HR知识模块要学习的内容、建议大家积累的经验、以及相应的从哪些书、哪些政策、哪些工具当中去获取知识和技能，以及一些外部的标杆的案例。
举个例子，HR要学员工关系，建议大家要看的书是《员工关系管理》和《组织行为学》，建议大家要了解的标杆案例是腾讯的员工福利，建议大家积累的经验是了解或处理过劳动纠纷、做过敬业度的相关调查、满意度调查等，总体应知应会是HR的整个职业生涯当中必备的知识。
HR的能力要求——总体应知应会
HR的能力要求——总体知识网络
在不同阶段，HR的定位、角色以及需要提升的能力和培养方式有所不同。
第一阶段，人力资源专员：
第一阶段——专员等一线HR角色、能力、工作要求
角色中很重要的一点是宣传强化企业文化，而不能做打仗时影响军心的那个人，要摆正自己的角色。
能力中关于了解人性，举个例子，当HR与销售总监谈论今年的KPI时，销售总监报了28亿的目标，实际公司目标是34亿，这28亿的数值肯定有所保留，这就是在绝大部分企业中都会存在的绩效博弈现象，因为对于员工来说，目标越低越容易实现，薪酬也越容易拿到，这符合人性。
怎样顺应人性，从机制上解决这个问题呢？可以参考华为的做法，华为是通过设定贡献毛利乘以BPL（总体提取比例）作为薪酬包来解决这一问题的，将每个业务单元视为一个假定的利润中心，通过薪酬包与收入线性挂钩的方式激励员工，从而顺应人性解决博弈问题。
第二阶段，主管、经理等HR骨干、中层：
第二个阶段基本定位是基层管理，虽然这个阶段的职位可能已经称为主管或经理，但实际上还是基层管理者，他们带领一个小团队，团队规模可能在1-8人之间，包括实习生、助理和专员等，然而，他们的上级是总监，因此他们仍是核心的执行层，甚至在很多单位中，基层管理者依然是主要的干活人。
处在中间骨干力量的位置，基层管理者需要分配任务并带领团队完成工作，但不可能完全把任务下放，自己成为甩手掌柜。基层管理者要去做的事情包括要取得业绩成果、制定标准流程、细化管理体系、带队伍、做好日常事务的管控、奖惩、人效提升、员工指导、沟通协调等。
第三阶段，总监等HR中高层：
在这一阶段，总监基本上可以定位为中高层管理者，属于公司管理层，与基层管理者不同，管理层通过协调和引导团队共同实现目标。
总监通常直接向副总或公司领导汇报，并负责带领一个从个位数到几十人的部门，工作经验通常在8-15年。
作为总监，能力的要求是能够站在公司的角度全面解决人力资源相关问题，具体来说。
总监需要：洞察业务需求与痛点，理解并分析业务部门的需求和存在的问题，找出根本原因；制定和实施政策，基于业务需求，制定相应的政策，并组织实施，确保政策落地；固化SOP和标准化工作方式，在实施过程中，建立和固化人力资源的标准操作程序和工作方式；确定衡量标准，制定标准来衡量工作成果，确保工作的有效性和可持续性。
建议处于中层或高层的HR专业人士，抛弃按指令做事的思维，而是要主动发现和解决问题；走出舒适区，面对挑战时要主动承担责任；拓展能力边界，要尽可能在能力范围内解决更多的问题，向上反映的问题要少而精。
总监需要具备至少10年的工作经验，往往在此阶段容易在本职工作内解决问题，但要学会主动承担超出本职范围的任务，这样不仅能展示自身能力，还能获得更多信任和更高职位。
在向中高层发展的过程中，期望获得更高的薪资和职位，首先需要具备承担相应责任的能力，要展现出信得过的工作能力。通过这些努力，HR总监才能在公司内部树立起值得信赖的形象，成为公司领导眼中可靠的人力资源管理者。
在提升学习和能力方面，建议采用7-2-1法则，这一法则的学习规律是：
70%的能力来源于实战历练，包含参与项目、跨部门工作组、轮岗等；注重在实际工作中锻炼能力的重要性，通过实战不断提升自己的专业水平和综合能力；
20%来源于辅导和反馈，辅助有导师和教练、上级反馈、360度反馈、自我批评等，这一部分不仅能使我们少走弯路，还能从中获取一些资源支持，有助于更快速地成长；
10%来源于学习，包含课堂学习、自我学习、看书等。
在7-2-1法则的基础上，建议大家在学习提升时，首先规划出自己的职业生涯路径，明确当前所在节点，评估自己目前的职业阶段和能力水平，了解自己的优势和不足；设定下一个目标节点，确定接下来要达到的职业目标，如晋升为主管、经理等具体职位；设定最终目标节点，确定长远的职业目标，如成为总监、高层管理者等；时间规划，为每个节点设定大概的时间目标，明确每个阶段需要花费的时间和需要达成的目标。
通过这些步骤，绘制出职业生涯的规划蓝图或地图，这样不仅能明确自己的发展路径，还能有针对性地进行能力提升和学习规划。
下面讲讲不同阶段的训战内容：
第一阶段，训战结合，同时寻求帮助
学习地图如何实施呢？给大家重点分享在每个阶段训战结合、资源协调的的内容。假设要从助理走到专员的位置，7-2-1分别都有哪些内容？10%的训内容最多，70%的战也即历练，20%的是sponsor，高人指路和资源支持。
训练内容包含人力资源知识、企业知识、执行能力，学习材料有《人力资源管理概论》、员工手册、制度流程、规章制度、企业文化、工作SOP等，对于执行能力培养，要不断总结和复盘，举一反三，形成学习的行动和能力，如做薪酬时，要研究清楚如何发薪、发奖金，使个税成本最低；不同人群的奖金设计和发放等专项问题。
知识性内容是否掌握一般有两个衡量标准，第一，能够自己画出思维导图，把知识网络串联起来；第二，在给别人讲的时候，脑子里有一张知识网络，从中选取任意一点都能流畅讲出对应的知识及相关知识，这样就是真的掌握了知识。
工作复盘，通过总结我们做过的事情，我们能够真正掌握其中的知识和技能，被称为举一反三。
举例来说，去年进行了个税优化，我们不仅要能够详细说明这次个税优化涉及哪些岗位、哪些薪酬以及具体是如何优化的，还需要了解这一类操作的普遍方法及其它单位是如何操作的，只有这样，才是真正掌握了这个过程，能够举一反三，应用到其它类似的情况中。
行动学习是另一种有效的培训方式，以刚才提到的几个专项例子为例，我们需要把模块中遇到的难点和专题性问题一一攻克，这意味着我们不仅需要解决当前的问题，还要确保在未来遇到类似问题时有能力应对，这种逐一突破难点的方法，能够有效提升我们的专业能力，确保我们在面对各种挑战时游刃有余。
在学习地图中，我们需要明确有哪些知识、哪些培养方式、哪些评估方式，通过这些步骤，学习地图就可以实际落地，真正帮助员工提升能力。
要设计某类别员工的学习地图，需要包括以下几个步骤：
第一步，职业发展通道：明确员工的职业发展路线和各个层级；
第二步，总的知识清单：提供整个职业生涯中该领域所有需要掌握的知识的汇总；
第三步，阶段性角色和价值：明确每个阶段需要履行的角色、要发挥的价值；
第四步，应知应会的知识和技能：列出在大知识网络中，每个阶段应掌握的知识和技能；
第五步，学习方式和工具：配套提供适合的学习方式和工具；
第六步，考核和评估方式：明确如何考核和评估学习效果，确保员工真正掌握了所需的知识和技能；
第七步，评估结果应用：基于评估结果，确定员工是否已经具备了跨越到下一阶段的能力。这就是一个完整的学习地图路径，通过这些步骤，可以帮助员工系统性地提升自身能力，实现职业发展的目标。
第一阶段训战结合学习地图
70%的实战部分，在薪酬管理专员的工作中，通常是单一模块的操作性工作，然而，对于重点培养对象或有发展潜力的员工来说，建议他们有机会参与轮岗、接触不同模块或参与项目，例如，参与内部或跨部门的横向项目，特别是咨询项目，可以极大地锻炼他们的能力，参与这种管理性或变革性项目时，需要考虑的问题较多，项目周期较短，要求产出明确的结果和达成一定的效果，对于能力的提升是非常有利的。而对于评价，可以用绩效来评估。
20%的sponsor，企业通常会有导师制和入职引导等机制，但我们不应仅限于公司的安排，而应主动寻找高人的指点。
很多人希望在职场中得到贵人的提携，但实际上，高人指点、贵人提携并不是主动送上门的，而是需要我们主动去寻找。
第一，差距不宜太大，若找的对象过于高端，教的东西我们难以接住，对方也不屑于教，因此，寻求帮助的对象应是与自己差距不太大的人；
第二，自身要对对方有一定的利用价值，帮助是互相的，他们可以教我们如何干活、传授专业知识、分享参考案例和成功经验。
建议大家寻找公司内那些工作两三年的骨干员工。与这些骨干员工相比，年龄差、能力差和层级差都不会太大，他们能够帮助我们明确角色定位、提升工作能力。通过与他们的互动和学习，可以快速提升自己的专业能力和工作效率。
第二阶段，主管和经理等一些核心骨干，是公司中干活的主力，他们为公司产生贡献的方式是通过专业技能和高效执行，在这个阶段，资源和知识的获取尤为重要，建议大家找两种角色来指导自己。
首先，寻找能够指导为人处世的公司中高层，这些人可以帮助我们在公司内建立良好的人际关系，了解公司文化和内部运作规则，从而提升我们的软技能，使我们在团队合作和跨部门沟通中更加得心应手；
其次，寻找能够教授体系知识的外部顾问，这些顾问在特定领域有深厚的专业知识和丰富的实战经验，他们能够帮助我们系统地掌握专业知识，完善知识结构，从而在工作中更加高效、专业地解决问题。
作为执行层的骨干，在这一阶段，重点依然是打磨自己的专业技能和提高执行力，同时，通过建立和维护良好的人际关系，获得人际支撑，使自己能够在团队中更加顺畅地推动工作，取得更好的工作成果。
第三阶段，中层，不能再局限于人力资源知识。建议大家在销售、财务等领域里一定要培养自己的人际关系，除了与工作同事建立良好的关系外，还要拓展私交。此外，建议自己学习工商管理知识，可以从高校的MBA教材中学习一些基本的概念和理论知识，以了解事情背后的门道。
人际关系方面的能力非常重要，只有与同级建立良好关系，才能够更好地影响和推动工作，通过与同级的合作，可以更容易地实现想要推行的事情，建立起不错的群众基础，同时将很多问题留在自己的职责范围内解决，不再向上级递交，这样会让领导觉得你是一个省心的人，有能力处理好手头的工作。
第四个阶段，即高层，除了需要具备复合型能力和对系统的洞察了解外，还需要能够站在未来看现在、引领当下的能力，第二、三、四阶段训战结合学习地图包括对行业的趋势、公司未来发展的走向以及基于这个走向要做哪些准备的理解和把握，对于HR的高层来说，具备这种引领性至关重要。
这种引领性需要高层经常经营在该领域内，长期思考，深度理解老板的意图。
正如阿里的彭磊所说：“把老板想做的事情做正确，即使这件事情本身并不正确，也要把它做正确。” 这表明了在高层层级，理解和执行老板的意图至关重要，这是成为高管的关键。
第二、三、四阶段训战结合学习地图
