近年来，我一直关注、研究并向许多创新型企业推介组织建设和组织管理的学生兵模式。它是“高能组织”（高绩效、高能量、高能力组织）的内容和关键元素。但在实践中，同样导入学生兵模式，不同的企业却有不同的效果。一个重要的原因是它们招收的大学毕业生的素质存在显著差异。本文从操作角度就如何获取优秀大学毕业生问题做一些解答。
01大学毕业生引进的基本步骤
目前，我国每年新毕业大学生加上海外留学归国的大学生，总人数已达千万之众。从质量角度看，内部分化严重。如何从这一庞大群体中挑选出符合企业标准的佼佼者，并不是一件容易的事。对于重点学校、重点专业（“985”、“211”、“双一流”）毕业生的争夺自不待言——争夺者大都是大型国企和头部民营企业。而围绕普通大专院校优秀毕业生的争夺在一定程度上更加激烈。因为普通院校毕业生中优秀者的比例比重点院校低，但需求者甚众——大多数中小企业只能进入这一市场。
基于企业的产业地位、客观条件，取得投入产出比最大化的校招结果，这是企业人力资源开发和组织能力建设的重要、重大任务。欲完成这一任务，需在系统思考的基础上，明确方针政策，优化基本动作和步骤。在总结华为、美的等企业校招经验基础上，我们在此提供一个校园招聘基本步骤框架（图1）：
第一步，制定招聘规划。
盘点现有人才状况，并将其与企业战略目标、战略任务以及业务发展蓝图进行配称，分析真实的人才需求，发现供需缺口；在此基础上，制定人才引进及校园招聘目标（总量目标和结构目标），确定包括校园招聘在内的人才引进的节奏和途径。对学生兵组织而言，人才引进规划的主体部分就是校园招聘规划。
第二步，确定录用标准。
根据企业的业务及所处产业特征，企业所处地域特征，拟招聘人员所从事工作特征以及有招聘需求的岗位（职位）特征、企业组织形态、管控模式以及企业文化特征等，结合大学生群体特点，确定大学毕业生录用标准。通常包括基本条件、应知（知识）应会（技能）要求以及素质模型。
第三步，选择目标院校（专业）。
对相关大专院校及其相关专业进行质量评估和企业匹配度评估；在此基础上，确定目标学校及专业。这是企业校园招聘策略中最重要的组成部分。校园招聘效果如何、能否达到预期目的，很大程度上取决于目标院校及专业定位是否精准。
第四步，宣传公司形象。
为在优秀大学毕业生争夺中取得优势，需与可能报名的大学生们深入沟通，使之了解公司特点和优点，增加公司对他们的吸引力；同时，传播公司品牌，塑造招聘对象的认知价值，使他们对公司产生信任和向往。
第五步，进行测试评估。
运用考试、面试、情景测试多种方式，依据人员录用标准，对报名者的知识、技能、素质（包括人格特征）进行评估，从中挑选出符合期望的入围者以及最终的录用者。为了解决测试环节评价不准、流程位置偏后（优秀大学生有可能在测试前面的环节就被截住了）的问题，可采取前置方式——即在校园招聘开始之前介入学校的人才生产链（研究教学活动），安排一些校企合作项目（如联合教学、联合科研及试验、奖学金计划等）。这样做既能增进校企关系，使学校更积极、更负责地推荐优秀学生；同时，也可以在校企合作项目开展过程中，较长时间、较近距离从而更为准确地观察招录对象。从大学生角度看，他们凭藉校企合作项目，对企业业务、工作、文化等会有深入的了解和体会。这对大学毕业生入职后迅速融入企业、找到自身位置以及快速上手工作等都是有利的。
第六步，确保入职达成。
为降低录用者中不入职者的比例，在录用前即对每个拟录用者的入职概率进行判断，对入职概率较低者审慎录用。对已录用者，在其正式入职前进行跟踪管理，及时了解他们的真实入职意向，据此动态调整招聘计划和方案。简化、规范入职手续，方便被录用者入职。
02战略导向下的大学毕业生招聘规划
企业大学毕业生招聘规划是企业整体人才招聘规划的组成部分。人才招聘规划以企业战略——包括战略思维和战略规划（中期规划周期3-5年，长期规划周期6-10年）为前提和依据。其制定过程是战略思想、战略规划分解、转换为执行方案的过程，是将战略和组织贯穿起来的过程。操作框架如图2所示：
如上图所示，企业人力资源规划（其中包括大学毕业生招聘规划）主要有两种方法和路径：
（1）以企业战略思想和战略规划为基础直接制定。
可以这样理解，人力资源规划是企业战略规划的组成部分及细化。其主要内容是战略任务（它们源于战略思想，是战略规划的主体部分）和完成战略任务所需人力资源的匹配。这种匹配有3个维度：一是结构上的匹配，即确定完成某项及多项战略任务所需人力资源的构成——工种/角色构成、专业构成、层次构成；二是质量上的匹配，即确定不同类别人员的能力、素质要求；三是数量上的匹配，即确定不同类别人员的数量标准。通俗地说就是：做哪些事，需要什么样的人做，需要多少人做。这里的人不是具体的人，而是作为资源的抽象的人。需要说明的是，基于企业战略任务的人力资源规划，多适用于简单任务——涉及范围较窄、所需人员规模较少、持续时间较短、目标较清晰和单一。
（2）以企业组织架构为依据，透过职位图谱制定企业的战略愿景和目标，需要依赖一系列的价值创造活动（如研发、制造和销售）才能实现。
企业业务战略的主要内容——商业模式、关键致胜因素（赢的逻辑）等——体现为各种价值创造活动的组合设计。同时，各项战略任务的完成过程也表现为多种活动。这些活动具有不同属性和特征，从概略到细致可以分为多个层次。凡是常见的、重复性的和规范性的活动，其过程（包括多个环节和步骤）均可编制成流程。不同内容、不同层级的众多流程构成了流程体系。将各项流程的责任主体（流程的执行者和责任承担者）确定下来，即形成组织分工以及组织架构。这就是战略决定流程，流程决定组织（架构/结构）。而这里的责任主体不是具体的个人，而是组织单元（大至整个企业，小至某个职位，是所有企业内部机构的统称）。所谓组织架构，就是各类别、各层级组织单元的组合。
面对各种不同范围、不同内容、不同层次的活动，尤其是层次较高、过程较长、涉及责任主体较多的复杂活动（流程）时，人力资源规划很难采用将战略任务以及相关活动与人力资源关联的直接方式，而是需将与活动有关的组织单元与人力资源（结构、质量、数量）进行匹配（图3）。
上图中的一级组织单元，是企业决策层直接管理的机构/部门，可以是事业部、事业群这样的经营单位，也可以是研发中心/总部、生产总部/制造中心、营销总部/市场中心这样的专业性职能（机构），还可以是财务管理部、人力资源管理部等通用性管理部门——各企业可根据自身情况和偏好对机构命名，但需符合惯例。一级组织单元之下的二级组织单元，是其所辖的组织模块，如研发中心（研究院）下属的材料开发部/组、软件开发部/组；营销总部/市场中心下属的市场调查部/组、市场推广部/组，等等。二级组织单元与职位之间，或许存在三级、四级……组织单元；在组织扁平化的大趋势下，一级组织单元与职位之间的组织层级会越来越少。
基于职位图谱的人力资源规划，最精准的方式是从颗粒度最小的职位开始，自下而上地进行所需人力资源的测算。而每个职位所对应的任职者的质量要求和数量要求（职数），主要依据职位的工作内容、标准、目标等而定。作业类的、工作内容和目标任务比较简单的职位，可用技术方法测定单位时间内其所需配置的劳动量（在一定的任职者技能水平前提下）；而工作内容具有创新性、复杂性，目标任务具有挑战性和弹性的职位，对于劳动量需求以及任职者质量要求，只能按照对其职责、意义、工作内容等的理解凭借经验和认知来作出判断。由此可见，人力资源规划的主要责任者是各级管理者以及专业序列上的专家。
从职位到更高一级的组织单元……直至企业整体，按照这样的顺序和路线，分层规划，递次累加，即可形成公司的人力资源规划。在此基础上，可从中分解出校园招聘规划。表1是某企业按一级部门汇总的人力资源规划表（示例）。
上表中的各种分类（企业可以根据实际情况添加），既包括了企业内部职责分工的要求，也包括了不同角度人力资源的质量要求，还包括对不同人力资源获取方式的绩效要求。
两种人力资源规划方法和路径，适用于不同的企业和情境。第一种方法和路径主要适用于人员规模较小、内部分工不严格、人员灵活组合的创业型企业、创意型企业和项目型企业，以及大企业中相对独立的小微组织和项目组织。对大多数企业来说，第二种方法和路径更加适用一些。一些正在进行战略变革、转型的企业，可以同时尝试两种方法和路径，相互比照和参考。前者紧紧围绕战略任务，体现战略和人力资源的直接关联；后者则以正式组织架构为基础和中介，使战略、组织发展、人力资源三者有机结合起来。
03人力资源规划实施中应注意的问题
第一，不宜直接从低层组织单元及其所辖职位出发进行人力资源匹配，这样容易只见树林、不见森林，容易陷入部门或职位视野而忘了战略方向。而是需从战略构想、战略目标和战略任务、关键致胜因素，到与之相关的战略性价值创造活动，再到核心流程以及与之相关的组织架构，然后精细化地、颗粒度较小地进行人力资源筹划。也就是说，规划时先自上而下，遵循战略导向，再自下而上，体现战略细化。
第二，筛选出与重大战略任务/活动相关的重点职位，对其进行人力资源压强：配置较密集的高质量人才（包括学生兵），以提高人才密度。依据重点职位递补计划，做好人才储备，建设预备人才资源池。对于体现企业核心竞争力的职位，未必“一个萝卜一个坑”，而是要“一个坑配多个萝卜”。
第三，针对企业人才基础薄弱、重要职位人才供需缺口严重等问题，人力资源规划的风格可以比较激进。即计划在未来一段时间内用“大水漫灌”的方式大批量引进人才（包括学生兵）。选择“大水漫灌”而非“细水长流”策略时，需考虑企业人力资源管理体系、专业能力，以及各级领导者领导力的承受力。其大小和人才招聘规划的激进程度成正比。
合理安排人才招聘途径；考虑各类人才的需求迫切程度、人力资源政策导向、外部人力资源市场特征等因素，确定不同招聘途径的招聘数量、质量指标和要求。一般情况下，高能组织（学生兵组织）长期平均校招人数比例在80%以上（据笔者面向若干个高能组织的调查）。
04年度人才招聘计划制定
年度人才招聘计划的制定，与中长期人才招聘规划相比要简单得多。一方面，将中长期人才招聘规划目标按一定节奏，在数年（三至五年）内进行分解；另一方面，参照年度经营计划和预算，在预算的框架内、在某些变量及系数（如劳动生产率、销售收入中的薪酬比例等）的约束下，确定年度人才招聘指标（图4）。三至五年规划目标分解以及年度招聘指标制定过程中，可根据外部环境变化以及总体经营指标调整状况，对规划目标进行调整和修正。
05大学毕业生录用标准
校园招聘时，针对拟招聘对象的录用标准是否清晰、是否适用、是否可测，是招聘任务能否完成，录用者是否优秀、品质是否符合期望的重要影响因素。有的企业录用标准过于粗略、简单，缺乏操作性，测试不出应聘者的真实素质，录用时只能依赖决策者的感觉及个人好恶。有的企业录用标准不平衡、不准确，偏向某些素质子项（例如与“做人”有关的情商），过于注重某些特殊经历（例如当过学生干部）以及形式主义元素。以这样的标准，容易筛选出投其所好的投机者。有的企业录用标准繁多、琐碎，重点不突出，不利于测试者把握应聘者的素质轮廓和关键能力。
这里，我们提供一个大学毕业生录用标准框架（图5）：
图中3个框有递进关系。即对应聘者进行基本条件的测试；合格者进入下一轮，测评重要素质。对这轮测评合格者，再进行“大鱼”（进入企业后的未来栋梁之才）潜能的评价。
（1）基本条件。
即对应聘者应知、应会以及基本素质的要求。这是挑选大学毕业生的第一道筛，可以将知识、技能基础薄弱、基本素质较差的应聘者筛选出去。其中不包括性别、年龄、地域、身体条件等方面的要求。基本条件可以分为4类：一是基本知识要求。即应聘者应掌握的与拟任职位相关的基础性知识。测试方法主要是书面考试。二是基本技能要求。应聘者应掌握的与拟任职位相关的实用技能（如计算机编程技能、数据统计分析技能等）。测试方法包括考试、实验项目测试以及现场操作测试等。三是基本智商要求。即应聘者应达到的智力商数（Intelligence Quotient）。测试方法主要是量表测试。四是基本情商要求。即应聘者应达到的情绪商数（Emotional Quotient）。测试方法主要包括量表测试、面试评估、实验观察等。需要指出的是，情商测试时，需注意把存在心理障碍和严重负面情绪——如抑郁、孤僻、焦虑、失望、狂躁、偏执等——的应聘者辨识出来。这些大学生是值得同情、需要善待的，但是企业没有能力对他们进行心理矫治、情绪安抚，无法承担这方面的责任。上述四个方面的基本条件中，第一、二两个方面（知识和技能）的测试考题是个性化的，与企业的产业属性、业务及职位特征相关；第三、四两个方面（智商和情商）的测试考题基本上是通用的。
（2）重要素质。
素质又称胜任力，是应聘者完成未来工作任务应具有的能力。这些能力与人的内在人格、品格有关，包含动机、态度、价值观、思维方式、自我认知、角色定位等。它们好比是水面下的冰山，不易观察和测量，但在决策（做出选择）和行动中会显现出来。
（3）“大鱼”潜能
“大鱼”是指进入企业后，未来有可能成为独当一面、承担业绩责任、带领组织创造业绩乃至成为接班人的领军人才（企业中的高层级领导者）。“大鱼”潜能是他们本身具有的领导者潜在能力。在学校阶段或者进入职场的初期，他们身上的某些领导者潜质还没有显现出来——不仅不为他人所知，连自己都不知道。“大鱼”就像一块未经磨砺的宝石，在合适的环境下，在千锤百炼的实践中逐渐变得璀璨夺目。
06大学毕业生素质模型的构建，需以通用的素质模型为基础
其基本方法，是将素质分解为若干个素质因子（胜任特征），对它们作出定义并描绘出不同级别的表现。素质因子的构成，流行最广的是基于美国心理学家戴维·麦克利兰（D.C.McClelland）理论的麦克伯公司（McBer，由麦克利兰创办开发）的6大类21项。它们都是从被观察者（样本人群）的众多与工作绩效相关的人格特质中总结、提炼出来的。麦克利兰模型具有较强的事实依据和解释力，但它（以及与之类似的模型）存在抽象度不高、内部逻辑性不强、操作难度大（过于复杂）等问题。此外，对于国外素质模型中源于心理学的素质因子的定义及解释，未受过相关专业训练的中国企业家以及人力资源管理人员往往难以贴切、准确地理解。
在我看来，通用素质模型，最抽象、最具概括力和解释力的，是源于中国儒家思想的知行结构。人类的基本素质或能力，一是意义能力（赋予事物目的和意义）和认知、思维能力；二是行动和实践能力。这几乎是公理。从公理出发，结合自身的实践经验，我们可以构建出从抽象到具体、从简单到复杂的素质因子结构。
儒家思想中的“知”，是指伦理道德范畴内的价值观（价值立场、价值主张等）以及动机、态度等品格元素。如果把“知”理解为动词，主要是指体悟、参证、发现良知（伦理原则、道德律令）的过程。当下语境中的“知”，其内涵延伸至认知、思维方式及知识；其动词含义主要是指思考、分析的过程。以格物致知这一成语为例，当今已具有探索知识、理解事物的新涵义。
知行结构中的“行”比较容易理解，其涵义是行动和实践；从素质角度看，则是指行动和实践的能力（简称为行动力和实践力）。与之相关的一个概念是执行力。执行是相对于目标和战略/策略而言的。执行力是一种特殊的行动力，即实现目标、完成任务、践行指令、把战略/策略转化为具体的动作（战术性动作）、使战略/策略落地并产生符合（甚至超过）预期的行动力。
知中有行，行中有知。知、行之间没有泾渭分明的边界，两者存在交集。有些素质因子（或子项目），属于纯粹的“知”或属于纯粹的“行”；而另一些素质因子（或子项目）则既属于“知”，也属于“行”。由此，可以得出5类素质因子（或子项目）。参见图6：
图6中的第①部分是属于纯粹“知”的范畴的价值理念。它们和具体的实践、行为没有直接的关系（存在间接关系），但影响人的重大、重要偏好和选择。例如人性假设、人与人（组织/社会）关系准则、宇宙运行法则的假设和认定、判断是非的根本标准等。它们可称作元理念。
属于纯粹“知”的认知和思维方式（图6中的②的部分），是人们作出判断、进行决策时的底层（基础层面）的逻辑和算法，例如推理能力、因果分析能力、运筹能力、直觉/顿悟/灵感能力、系统思考能力以及博弈格局下的策略能力、面对不确定性的分析能力，等等。这些能力，往往并不直接体现在行为和实践之中，而是隐含在思考和分析之中。重大判断和决策的背后有它们的深层作用。
属于价值理念和行动力、执行力交集（叠加状态）的素质因子（图6中的③部分），是心理、人格因素驱动的行动能力和执行能力；或者只有通过行动才能表现出来的心理/人格特质。例如理想追求、成就导向、责任意识、忠诚度、大局观、合作精神等。
属于认知、思维方式与行动力、执行力交集（叠加状态）的素质因子（图6中的④部分），是包含有战略/策略思考的实践能力。可以称之为实践智慧：实践中有智慧，智慧体现在实践中。通俗地说，就是将思考转化为成果的能力，达成目的、获取成果的能力。如复杂环境下的决断力、创造性的战术操作能力、对目标以及实现目标过程的管控能力、平衡及协调能力、情境适应能力（随机应变）、理解他人的能力、人际关系能力、灵活性（灰度）等。实践智慧涉及智商，涉及情商，与经验有关，范围非常广泛。
纯粹属于“行”的行动力、执行力的素质因子（图6中的⑤部分），是与价值观和认知、思维方式均无直接关系的、主要与性格相关的实践能力。如行动速度和力度、主动性、坚韧和艰苦奋斗作风、勇气和果敢程度、踏实认真细致程度等。在现实生活中，存在这样的现象：有些在基层从事简单劳动的普通工作者，没有什么远大的理想情怀，工作中也无需太多的认知含量，但兢兢业业、踏踏实实、认认真真地工作。他们身上的这些优秀品质是值得尊敬的。进而言之，行动力、执行力中的某些素质因子，是可以独立于价值观和认知方式的。
素质的知行结构，体现了知行合一以及知知合一的理念。从知行关系看，首先，价值观、态度、动机与行为相统一。这是中国儒家思想中的重要理念。诚心正意修身齐家治国平天下，事功的源头是初心和使命。在企业实践中，我们不能过于看重动机，更不能事事诛心。但是，只有心理力量和行动能力相统一，才会真正全身心地投入工作，才能迸发出极大的生命能量。有时我们看到的行动力，其背后的驱动因素实际上是精神力。即便与实践和行为无直接关系的“元理念”，也会通过影响人们的追求、理想、目标，间接地对实践和行为产生重要作用。其次，思维/认知方式和行为相统一。从逻辑上说，认知/思维是行为/实践的前提，而行为/实践又是认知/思维的源泉和基础。显然，知中有行——任何战略思想都需包含行动方案；行中有知——行动和实践则需带着认知、在思考中进行。所谓的实践智慧，就是知和行揉和、叠加在一起的状态。用一句话来概括，就是知必行，行必果。随着数字化时代到来，认知含量较低的简单劳动未来越来越少见。纯粹属于“知”的底层认知/思维方式，虽然不直接与具体的行为和实践关联，但能影响人们的判断和决策，从而具有一定的行为和实践意义。
从知知关系看，“知”的两个层面——价值理念、动机、态度和认知、思维方式——也具有关联性和统一性。人们常说，立场（这里指价值立场）决定方法；但是反过来方法也决定立场。只有在以人为本的理念下，才会有对人的需求认知的突破。面对人的需求（人性的一部分）分析范式、观察视角的变化，又会影响我们对人性（“人之初，性本善”，还是“人之初，性本恶”）的假设。
我们把知行素质结构中的5类素质因子重新组合一下，形成一个通用性素质模型（图7）：
上图中，根本理念（元理念）和底部思维是素质模型的底部和隐性部分，它们对人的发展起基础性、持久性作用。意义行为和实践智慧是素质模型的主体部分，与绩效达成直接相关；它们在人的行为、实践中可以被观察和识别出来。行动能力是素质模型中浅层次、显性的因子。
“根本理念”和“底部思维”主要适用于组织中高层管理者、专家以及学生兵中的高潜力者（“大鱼”），“意义行为”（包含理想、追求的行为）和“实践智慧”主要适用于组织中的中层及高层管理者、专业技术骨干以及学生兵中有成长空间者。“行为能力”主要适用于组织中从事简单劳动的工作者。换个角度看，图7中的3个层级可以视作对同一个人素质的递进：初级（基础）要求是什么，中级（关键）要求是什么，以及高级（卓越）要求是什么。
07大学毕业生素质模型的构建
在通用素质模型的基础上，下一步我们依据大学生群体（包括毕业生）特点，构建大学毕业生的素质标准。大学生是一个庞大的群体，内部差异殊大；从动态角度看，一代代大学生人格结构、精神风貌不断变化。但是，年轻的学子们身上总有些不随岁月、境遇变化的素质及人格特点。下面，依据笔者的经验，我们列出大学生素质的正面和负面清单。这既是为了在制定素质标准时凸显、强调素质长板——有利于引进真正优秀的学生兵；也是为了确定素质短板的最低要求——有利于避免存在重大素质缺陷的应聘者流入。
大学生群体的主要标签有3个：一是年轻（本科生、研究生毕业时平均年龄25岁左右），二是学习（人生的主要任务是学习），三是高考（虽然经历了大学教育，但对大学生心智发展影响最大的因素是高考）。基于大学生群体的3个主要属性，我们可以列举出大学生群体的若干素质特征（图8）：
大学生群体的心智并不成熟。同一个人身上往往存在相互矛盾的素质特征：既有一定的集体主义精神，也有鲜明的个人奋斗特点；既有理想追求，又时常感到目标迷茫；既有自尊驱动，又有些厌学疲倦……这从一个侧面说明大学毕业生敏感度高、容易流动以及可塑性强、变化可能性大。
将通用素质模型和大学生群体的特点结合起来，我们设计出大学生素质模型框架（表2）。
上表中的素质因子共10项，重点比较突出，但依然比华为的5项人才标准（主动性、成就导向、影响力、坚韧性、概念思维）和阿里的4项人才标准（聪明、皮实、乐观、自省）多。10项素质因子是基于大学生特点的基础性的重要素质。各项素质因子的要求或许比较高。我们的考虑是：第一，大学毕业生群体中包括了硕士、博士研究生，素质层次跨度较大；因此与之相关的素质标准的上限应该定得高一些。素质模型应用时，针对不同的招聘对象（大学本科为主，抑或研究生为主）可以进行不同的素质因子组合；根据实际情况，也可以适当调整素质因子的要求和标准降格以求。第二，较高的素质因子标准，有利于防止出现低估大学生素质的现象；而这种错误是常见的。第三，本素质模型（表2）不仅适用于应聘的大学毕业生，也可以适用于外部人才市场的应聘人员。其中一些大学毕业不久的年轻人，本来就属于学生兵群体，本素质模型的适用性、有效性自不待言；对一些资历较深的智识型应聘者而言，这样的素质要求也是合适的。进而言之，对学生兵组织而言，本素质模型可以作为企业通用人才标准，因为它贯穿和体现了“高能粒子”的气质及素质特征。
1979年的秋天，笔者作为新生到中国人民大学报到。甫一进校，就看到了毛泽东1937年10月23日为陕北公学（中国人民大学前身）的题词：“要造就一大批人，这些人是革命的先锋队。这些人具有政治远见。这些人充满着斗争精神和牺牲精神。这些人是胸怀坦白的，忠诚的，积极的与正直的。这些人不谋私利，唯一的为着民族和社会的解放。这些人不怕困难，在困难面前总是坚定的，勇敢向前的。这些人不是狂妄分子，也不是风头主义者，而是脚踏实地富于实际精神的人们。中国要有一大群这样的先锋分子，中国革命的任务就能够顺利的解决。”这是对陕北公学人才培养的总体要求，也可以理解为陕北公学学生的素质模型。毛泽东对陕北公学学生的要求，至今仍深刻影响着中国人民大学学生以及其他大学生们。
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